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组织变革和BPM,第2部分:您是否有一个以过程为中心的组织?

写道 BP Logix. | 2013年11月21日7:14:00 PM

在今天的竞争性市场中,你或我们,  很难找到不希望他们公司更好地组织和更高效的高管。大多数C级领导辣椒他们的演讲和备忘录恳请员工找到更聪明的工作方式,最大化他们的技术 业务流程改进 努力和减少甚至消除重复性的任务。希望在于“工作更聪明”和“经过验证的底线改进”之间的某个行动将会发生这种情况,这将成为现实。不幸的是,欲望和结果之间的中间地面通常是最好的计划常常误入歧途的地方。

我们的企业领袖 因此,有苛刻的工作,并且通常不会与执行愿景和策略所需的许多项目过来。相反,他们希望他们的想法和劝诫能够推动他们的员工的行为 - 并鼓励人们采取适当的风险来提供愿景。然而,在PowerPoint演示文稿中“宣布”之后,识别和执行这些任务通常会在某处丢失。交付任务的原因无法发生的情况与执行有很大关系 - 或缺乏它。

CEO要求更好的工作方式没有任何问题。他或她的信誉通常是基于基于阐明愿景的行动方案的能力。实现目标的一个钥匙在于创造一个正在处理驱动的基础。鉴于合适的准备,员工可以采取管理概念并制定一个计划的计划 提供结果。策略和交付之间的链接是执行 - 基于可重复,可理解的系统集的链接 工作流程.

为企业实施愿景(无论谁要求改变),组织必须对“进程”的价值有核心信念。 它是向前看的公司认识并借助他们支持其组织内流程的影响。

即使是那些已经确认变革价值的人,仍然值得了解,这些时间看起来更密切地看待其业务流程。员工是否根据统一,且灵活,流程操作 - 或者他们抛弃逻辑并希望工具(甚至是一个伟大的工具 BPM软件)将为他们做好工作?

好消息是,即使是未能遵循严格的商业流程的公司也可以与一些纪律,更有效地运作。建立成功流程心态的原则包括:

  1. 根据既定规则运行: 如果没有动作框架,每次需要完成任务时都可以花费大量时间创建新过程。基于流程的组织已经确定了如何处理活动的规则,谁负责如何处理批准。依靠这些规则意味着员工可以专注于结果,而不是在流程本身上。
  2. 变革有价值: 许多高管擅长识别提供可量化利益的活动,特别是在增量业务流程改善(BPI)的情况下不是巨大的挑战。高管选择要关注的地方,将能量投入到合理期望成功的任务中。然而,有些人认识到可重复类型的胜利是重要的,但不一定能够向前发展业务。实现启动和驱动器“进程”的活动类型将有助于组织更成功。可以接受改变,因为有信心建立的进程会阻止出轨的操作。
  3. 执行分散: 使用自上而下方法运行的组织可能会在尝试实现进程时失速。当经营管理人员和董事的行为有权决定和实施业务流程时(当然,根据已接受的组织规则和最佳做法),结果急剧增加。当“过程心态”嵌入到管理人员和员工的思想中时,执行 显着改善。
  4. 风险是在做生意方面固有的: 当然,实施新的开展业务方式存在一些风险。新的思维方式冒着造成扰乱,分心,有时候失败的风险。有些组织也是厌恶风险的。 然而,那些不是实现实现更好的业务流程的变化。他们认识到风险是在做和发展业务方面固有的 - 他们认为改善他们的流程将提供竞争优势。

当您开始思考“过程”以及如何将业务推向下一级别时,自我评估至关重要。您的公司是否值并理解流程的好处? (自动化,简化和变得更高效是最常用的好处。)你有一个过程心态吗?如果您可以肯定地回答,您就在处理Nirvana(井,也许不完全)。那些尚未“”的人不需要恐惧。我们将在我们的四个系列中的四个思维方式看起来更密切。

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